Mitte Mai hat Jan Weilbacher im HRMagazin zur Blogparade #ZukunftHR  zur Rolle von HR in der Digitalen Transformation aufgerufen. Montag ist Schluss –  aber nicht ohne meinen Beitrag, denn dieses  Thema beschäftigt mich schon lange.

Bisher gibt es 24 Beiträge (Übersicht am Ende des Originalposts), die ein breites Spektrum an Themen, Ideen und Meinungen abdecken: von der Digitalisierung der Arbeit in HR selbst über die Anforderungen der Industrie 4.0 an Mitarbeiter bis hin zu den – wie bei innovativen HR-Themen üblich – stark vertretenen Bereichen Recruiting und Employer Branding.

HR – administrativer Bedenkenträger oder kreativer Gestalter?

Zu Recht befassen sich einige Artikel mit dem Ruf von HR, eher Bedenkenträger als Treiber des Wandels zu sein. Liegt doch die etablierte Rolle von HR darin, das Zusammenleben im Unternehmen unter Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen und Spielregeln zu gestalten. Und diese rechtlichen Rahmenbedingungen sind noch für eine industrialisierte, keinesfalls für eine digitalisierte Arbeitswelt gemacht.

Ich will die administrative Funktion nicht kleinreden. Unternehmen brauchen sie ist, denn wenn am Monatsende die Mitarbeiter nicht ihr Geld und Vater Staat nicht seine Steuern und Beiträge auf den Konten hat, haben alle ein Problem. Doch diese Rolle alleine reicht künftig nicht mehr aus, um Unternehmen nach vorne zu bringen, wie beispielsweise  Markus Reif und Stefan Döring in ihren Beiträgen herausstellen.

Sarah Biendarra beschreibt sehr anschaulich aus der Sicht eines agil arbeitenden IT-Unternehmens, welchen Wertbeitrag Human Relations dort zum Erreichen des Unternehmensziels leistet: Personalentwicklung, Recruiting und Wissensmanagement sind für sie die zentralen Treiber.

Jetzt stellen aber solche Unternehmen nur einen kleinen Teil der deutschen Wirtschaft dar, vielleicht eine Speerspitze von Digitalisierung und New Work. Die Frage ist, wie HR gerade die traditionellen, häufig noch sehr analog denkenden und handelnden Unternehmen beim digitalen Wandel unterstützen kann. Und Strategische Personalplanung ist eine Antwort auf diese Frage.

Strategische Personalplanung – Ein zentraler Beitrag von HR zur Digitalisierung des Unternehmens

Was ist Strategische Personalplanung?

Im Gegensatz zur operativen, kurzfristig ausgerichteten Personalplanung (Frage: Wie viele Mitarbeiter brauche ich nächsten Monat / nächstes Jahr in Abteilung / Filiale / Produktionsstraße X?) nimmt die Strategische Personalplanung (SPP) eine andere, langfristige Perspektive ein.

Die Mitarbeiter werden zunächst nach ihren Fähig- und Tätigkeiten geclustert. Für jeden Cluster wird dann mit einem langfristigen Zeithorizont (5 bis 10 Jahre) einerseits ermittelt, wie viele Mitarbeiter künftig benötigt werden und andererseits prognostiziert, wie viele Mitarbeiter zur Verfügung stehen werden, wenn der aktuelle Bestand fortgeschrieben wird, aber keine direkten Personalmaßnahmen (Einstellungen, Versetzungen) ergriffen werden (quantitativer Ansatz).

Gleichzeitig wird der Blick auch auf die qualitativen Bedarfe gerichtet. Welche Skills und Fähigkeiten benötigen die Mitarbeiter in den jeweiligen Clustern, um in Zukunft erfolgreich zu agieren (Anregungen hierzu auch im Post von Sarah)? Welche Kenntnisse und Fähigkeiten haben die Mitarbeiter heute?

Was kommt danach?

Die Analyse wird in qualitativer und quantitativer Hinsicht viele Handlungsfelder und Lücken aufzeigen: in manchen Unternehmensbereichen bzw. Job Clustern werden zum Prognoszeitpunkt noch viele Mitarbeiter sein, die dort nicht mehr gebraucht werden, weil die Arbeit entweder ganz wegfällt oder künftig automatisiert sein wird. In anderen Bereichen werden Mitarbeiter fehlen bzw. nicht mit den erforderlichen Qualifikationen vorhanden sein.

Nun müssen geeignete Maßnahmen abgeleitet werden, die das Unternehmen heute ergreifen muss, damit es in Zukunft gar nicht zu den prognostizierten Lücken kommt. Es müssen Umqualifizierungen geplant und umgesetzt werden, rechtzeitig in Anwerbung, Einstellung und Aufbau der Mitarbeiter mit den künftig benötigten Kenntnissen und Fähigkeiten investiert werden, ggf. auch Maßnahmen ergriffen werden, um Mitarbeiter für andere Bereiche inner- oder außerhalb des Unternehmens zu entwickeln.

Hier beginnt dann wieder die klassische HR Arbeit: Personalentwicklung, Recruiting, Wissensmanagement (s.o.). Mit dem entscheidenden Unterschied, dass jetzt ein gut validiertes Zahlenwerk die Problemlage verdeutlicht.

Was hat das mit der Digitalisierung zu tun?

Bei der SPP müssen die Planer (z. B. Geschäfts- und Personalleiter) in qualitativer und quantitativer Hinsicht festlegen, welche Mitarbeiter künftig benötigt werden. Sie kommen nicht um die Frage herum, welche Auswirkungen die Digitalisierung in fünf, zehn oder fünfzehn Jahren auf das Geschäft haben wird. Wie sehr wird die Automatisierung bestimmte Tätigkeiten überflüssig gemacht haben? Welche neuen Tätigkeitsfelder werden hinzukommen? Welche Kenntnisse und Fähigkeiten werden die Mitarbeiter haben müssen? Und welches Mindset?

Warum kann SPP die Rolle von HR bei der Digitalisierung stärken?

Im Rahmen der SPP sind HR und Fachbereich also gezwungen, sich systematisch mit den Folgen der Digitalisierung in einer ungewissen Zukunft auseinander zu setzen. HR kann in den Lead gehen und der Geschäftsführung vor Augen führen, was passieren wird, wenn sich das Unternehmen nicht rechtzeitig auf die Digitalisierung vorbereitet.

Bei der Prognose der künftigen Bedarfe kann HR wesentliche Beiträge leisten, z. B. indem es das Denken in Szenarien unterstützt, Input zu neuen Formen der Zusammenarbeit gibt, oder vor klassischen Denkfehlern warnt – beispielsweise der Gefahr, die kurzfristigen Folgen des Wandels zu über-, die langfristigen Folgen jedoch massiv zu unterschätzen (Ray Kurzweils Law of Accelerating Returns)

Ein weiter Vorteil der SPP liegt darin, dass sie „weiche“ Phänomene quantifizierbar macht und in eine Sprache zu übersetzt, die am Tisch der Geschäftsleitung gesprochen wird. Nur wenn HR die Sprache der Entscheider spricht, wird HR auch den immer wieder eingeforderten Platz an ihrem Tisch bekommen. Mit SPP werden künftige Lücken, aber auch Überdeckungen sehr anschaulich und durch klare Kennzahlen transparent.

Die Ableitung von Maßnahmen wird erleichtert und erforderliche Investitionen in die Entwicklung der Mitarbeiter oder auch in Employer Branding Aktivitäten können deutlich besser argumentiert werden. Die Konsequenz, die der Verzicht auf eine Maßnahme hätte liegt ja als klare Kennzahl auf dem Tisch.

Fazit

Strategische Personalplanung ist nicht das Allheilmittel auf dem Weg zu Digitalisierung. Es ist aber ein wichtiger Schritt, mit dem HR

1. die eigene Rolle im Unternehmen stärken,
2. einen Wertbeitrag zum Digitalen Wandel des Unternehmens leisten
3. und gleichzeitig weitere HR-Aufgabenfelder im Zuge der digitalen Transformation sinnvoll vorbereiten und unterstützen kann.